海底捞的苦，袁记云饺不想吃了

继蜜雪冰城与古茗之后，2026年9月，第二次冲刺港交所的袁记云饺母公司袁记食品，顺利通过了港交所的上市聆讯[1]。

在罗永浩公开批评西贝、太二因一道酸菜鱼6分钟上桌引发争议的当下，袁记依靠工厂生产馅料和面皮、门店进行“现包表演”的模式，将饺子馆开成了中式快餐门店数量第一的品牌。

截至2025年5月底，袁记云饺在全球的门店总数达到4773家，低于杨国福麻辣烫的7000家，但高于老乡鸡的2000家。

然而，这些门店绝大多数由加盟商开设。袁记云饺的直营门店仅有23家，占4773家门店的比例不足0.5%[2]。

过去三年，从财报数据来看，袁记为数不多的直营门店表现并不理想。毛利率始终未能转正，在提交上市申请前的五个月，毛利率仍为-10.1%[2]。

既不直接经营餐厅，似乎也不擅长经营餐厅的袁记，却在劝说他人开店方面练就了独门绝技。2025年，袁记的收入已接近28亿元[2]。

这家中式快餐领域的头部企业，究竟是如何盈利的？袁记在餐饮行业中，又扮演着怎样的角色？

用卖奶茶的逻辑，卖水饺

在中国，餐饮究竟是怎样一门生意？

茴香豆的“茴”字有多种写法，餐饮行业的盈利模式也各不相同。海底捞、老乡鸡、袁记云饺，表面上看都是致力于满足消费者饮食需求的同行，但翻开财报，它们的赚钱路径却大相径庭。

海底捞超过95%的收入来源于其1304家自营餐厅[3]。每家餐厅面积通常在600至1000平方米，投入资金在800至1000万元，每一分收入都来自客单价与翻台率的硬核计算。

但这意味着，一旦海底捞经营不善，关闭一家门店就会造成上千万的损失。2021年，海底捞关闭了276家门店，当年亏损41亿元，令整个行业震惊。

海底捞的困境，老乡鸡只愿承担一半，其门店中一半是加盟，一半是直营。其中，直营店贡献了近八成的总收入，剩余两成来自加盟商相关收入，这部分收入源于其在养鸡、加工、配送等环节的全产业链布局。

而袁记云饺则更进一步，2025年近95%的收入来自加盟商。其中，加盟费仅占很小一部分，近九成收入来自向加盟商销售馅料、面皮、调味料和包装材料[2]。加盟商负责销售饺子，而持续向加盟商供货才是袁记真正的核心业务。

加盟商开店、供应链赚钱的模式，茶饮行业的从业者更为熟悉。

2025年，沪上阿姨超过96%的收入来自加盟商。其中，向加盟商销售原料、设备和包装材料的收入占比超过八成[5]。

蜜雪冰城则将这一模式推向了另一个量级。截至2025年底，蜜雪集团全球门店数达到59823家，但直营店仅有38家，占比0.06%。

门店总量是袁记云饺的10倍，直营店数量仅比袁记多15家，蜜雪冰城的经营智慧难以复制。

加盟商帮助品牌开设门店，品牌的供应链负责创造利润，袁记正是采用了这套在茶饮行业已被反复验证的商业模式。

相较于自己开店，“劝说他人开店”的袁记，肩上的负担要轻得多。2025年，海底捞的员工成本占收入的32.6%，折旧及摊销占5.0%，两项合计接近38%[3]。相比之下，袁记集团层面的员工薪酬约占收入的8.5%，折旧及摊销约占2.4%，合计约11%[2]。

并非包饺子不需要店员，也不是袁记的门店无需支付租金，而是这些成本大多由加盟商承担。所谓轻资产，首先是更换了承担压力的一方。

天生适合连锁的品类

袁记能够将卖奶茶的模式应用于饺子馆，首先要归功于饺子这一“天生适合连锁的品类”。

在中国，餐饮业是一个博大精深的行业。2025年，中国中式快餐市场规模达到8679亿元，门店数量约为350万家。尽管菜系繁多、烹饪技法多样，但即便袁记以4773家门店位居行业第一，按GMV计算的市场份额也仅为0.7%[2]，这充分说明了中餐连锁化的难度。

中式快餐并非不想连锁，只是许多品类难以走出单店模式。厨师是中餐的灵魂，也是连锁总部最难复制的变量。一盘看似简单的盖浇饭，背后却涉及切配、腌制、调味、炒制和火候等多个环节。厨师更换、炉灶不同，甚至当天多放了一勺盐，都可能改变最终的口味。

然而，饺子却是难得的适合连锁的品类。

一张面皮包裹一种馅料，口味主要由馅料决定。只要统一了馅料口味，面皮厚度、皮馅比例、单只水饺重量、下锅煮制时间等，都可以拆解为明确的标准。对连锁总部而言，包饺子看似比炒菜多了一道手工环节，实际上却减少了许多不可控因素。

因此，早在上世纪90年代，当许多餐饮老板还在思考如何做大一家店时，一批水饺品牌已经开始考虑如何复制同一家店。

1990年，东方饺子王在哈尔滨成立；1996年，大娘水饺在常州成立；2002年，喜家德在鹤岗成立——这些水饺界的前辈成立时间更早，但在某个时间点，它们几乎都神秘地停止了扩张。

原因在于，对于饺子而言，容易标准化既是优势，也是一种局限。

连锁饺子店面临一个矛盾：工厂每向前一步，门店效率就提高一分，但同时也离超市冰柜里的速冻水饺更近一步。

消费者有理由质疑：如果门店里煮的是工业流水线生产的速冻饺子，那为何不在家自己煮一包三全或湾仔码头？

水饺在餐厅中的溢价，并非源于烹饪的复杂性，而是让消费者相信它足够新鲜。这构成了水饺连锁化的根本难题：效率要像工业品，但外观上又不能显得过于工业化。

袁记给出的解决方案是设置透明橱窗，让员工现场包制。

在消费者看不见的地方，通过6家自有工厂统一生产馅料、面皮及核心半成品，再由24个仓库向全国门店配送。在消费者看得见的门店，采用开放式厨房，让消费者直接看到包饺子的过程。

工厂负责解决“每家店口味是否一致”的问题，门店负责证明“这只饺子是否刚刚包好”。这套设计解决了消费者为何愿意到店购买饺子的问题，另一套设计则解决了加盟商为何愿意开店的问题。

2017年，公司开始尝试“生熟一体化”模式，让同一家店同时销售生饺和熟食。到2020年，疫情导致的堂食受限，使袁记门店数量从约500家逆势增长至1000家，随后进入每年新增近千家门店的扩张阶段。

对于加盟商而言，“生熟一体”意味着用同一家小店覆盖更多消费场景。一家店无需将所有希望寄托在几张餐桌上，消费者可以选择坐下吃一碗，可以点一份熟食外卖，也可以购买一袋生饺带回家。

饺子的产品结构，使袁记能够将最难控制的味道纳入供应链。堂食、生鲜外带和熟食外卖的组合，让加盟商用同一家小店承接更多消费场景。

前者解决了能否复制的问题，后者解决了复制出去的门店能否生存的问题。

茶饮行业的模式不易复制

如果仅从盈利模式来看，袁记云饺很像一家披着饺子外衣的茶饮公司。

门店由加盟商投资，房租、装修、人工和日常经营由加盟商承担，总部负责品牌、产品和供应链，再通过持续销售原料来盈利。加盟费只是入门门槛，销售商品才是主要收入来源。

这套商业模式，蜜雪冰城、古茗等品牌已多次演示。问题是，袁记模仿了茶饮的收入结构，却难以复制茶饮的利润表。

2025年，袁记95.3%的收入来自商品及其他销售，与蜜雪冰城97.6%的商品及设备销售占比相似。但袁记的毛利率比三家茶饮公司低6-8个百分点。净利率差距更为明显，袁记9.4%的净利率甚至不到古茗的一半。

换言之，同样是将加盟商视为客户、将门店视为渠道，茶饮公司销售的是利润丰厚的供应链，而袁记销售的仍是一门受主食属性限制的生意。

造成这种差距的首要原因是品类。

袁记并非所有原料都不赚钱。2025年，袁记馅料业务的毛利率达到29.8%，几乎与蜜雪商品及设备销售29.9%的毛利率持平。真正拉低整体盈利能力的，是一系列毛利不高但又不得不销售的配套商品。

袁记的面皮、调味料和包装材料合计贡献了近三成收入，但毛利率分别仅为21.0%、6.1%和8.2%。最终，整个商品销售业务的毛利率只有21.9%[2]。

袁记销售的是整套开店必需品，但必需不等于高毛利。有些商品负责盈利，有些商品只是为了让加盟店能够正常运营。

相比之下，饺子的成本结构也较为简单。2025年，袁记的原材料成本达到18.11亿元，占销售成本的86.3%；前五大供应商中，前四家均为猪肉供应商[2]。猪肉价格每斤多少、面粉每袋多少，是加盟商很容易算清的账。

第二个区别在于供应链的深度。

袁记虽有6座自有工厂，但更上游的猪肉、面粉、调味品和包装材料仍主要来自外部供应商——这可以理解，毕竟论养猪，成本难以低于牧原。

相比之下，蜜雪的核心饮品食材已实现100%自主生产，拥有5个生产基地和28个国内仓库，原料覆盖糖、乳制品、茶、咖啡和水果等多个品类。

蜜雪的核心食材是糖浆、柠檬、乳制品、茶叶等，这些品类在供应链上可挖掘的深度远大于猪肉和面粉，蜜雪的供应链也更容易盈利。

可以说：袁记云饺的快速扩张得益于饺子；但其利润结构也最终受限于饺子。

轻资产，只是转移了压力承担者

2025年，袁记收入同比增长9.1%，调整后利润增长45.7%。在餐饮行业价格战持续的背景下，这一增长表现并不差。

更轻的商业模式并不意味着更赚钱。直营占比更高的海底捞、绿茶、小菜园，净利率均高于袁记。

但直营餐饮承担的压力非常具体。海底捞2025年的员工成本超过140亿元，占收入约32.6%；绿茶集团拥有超过1.7万名员工，其中约96%在餐厅一线。

门店开得越多，厨师、服务员、房租、装修和折旧就像一支庞大的队伍，随着收入一同增长。

袁记则将其中相当一部分负担转移给了加盟商。加盟商负责寻找铺位、装修、招聘和经营，总部无需为数千家门店承担租赁负债和一线员工工资，因此可以用远少于直营餐企的资本和人员，支撑起超过4500家门店。

对袁记而言，如何让加盟商在经济下行期继续坚守、投入并开设更多门店，是最重要的课题。

2023年至2025年，袁记新开加盟店数量从1226家降至1057家，再降至771家；同期关店81家、254家和216家，净增门店从1145家降至555家[2]。

加盟商并非地图上不断亮起的图标，而是袁记资产负债表之外的一群经营者。只要他们无法盈利，首先停止的不是总部工厂，而是新店签约和老店订货。

因此，轻资产并未消除餐饮行业的辛苦，只是重新分配了辛苦。

海底捞的辛苦在于将十几万名员工、上千家餐厅和经营风险都背负在自己身上；袁记的辛苦在于必须让数千名加盟商相信，这碗饺子还能继续赚钱。

餐饮终究是一门辛苦的生意，不同的模式，不过是选择由谁来承担这份辛苦。

参考资料

[1]袁记食品通过港交所上市聆讯，IPO进入最后阶段，新浪财经

[2]袁记食品集团股份有限公司申请版本，香港交易所披露

[3]海底捞2025年度业绩报告，海底捞

[4]老乡鸡招股书，老乡鸡

[5]沪上阿姨2025年度业绩报告，沪上阿姨

[6]蜜雪冰城2025年度业绩报告，蜜雪冰城

[7]从“水饺大王”到“烫手山芋”，大娘水饺前路难卜，野马财经

本文来自微信公众号“远川消费评论”，作者：史悠绮，编辑：戴老板，36氪经授权发布。